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직무중심의 채용과 함께 요즘 많이 회자 되고 있는 것이 ‘역량기반 채용’이라는 말입니다. 직무중심의 채용을 간단하게 정리하면 직무와 관련 없는 스펙이 아니라, 직무와 관련 있는 것, 좀 더 구체적으로는 직무성과와 관련이 있는, 직무능력을 증명할 수 있는 것들을 중심으로 입사지원서를 작성케 하고, 그것을 보고 평가하고, 면접에서도 직무능력을 확인할 수 있는 면접을 진행하겠다는 의미입니다.

즉 직무중심의 채용에서 중요한 것은 직무능력에 대한 확인입니다. 직무능력은 뭐고 역량은 또 무엇일까요? 이 두 가지를 구분할 수 있어야 합니다. 학계나 전문가들은 이에 대해서 상당히 장황한 설명을 하겠지만, 간략하게 말하면 능력은 대체로 지식과 스킬을 의미합니다. 그럼 역량은 무엇일까요? 역량은 능력의 요소인 지식과 스킬도 포함하면서 그 밖에 직무성과와 관련 있는 심리적, 정신적, 동기적, 신체적 요건을 모두 포괄하는 것입니다. 성격, 동기수준, 가치관, 자기이미지 등이 포함되는 것입니다. 보통 우리는 이 부분을 ‘태도’라고 이야기 합니다. 그래서 역량을 이야기 할 때 K, S, A(Knowledge, Skill, Attitude)라고 줄여서 말합니다.

역량 모델이라는 말도 있습니다. 위의 내용을 도식화 하여 표현한 것입니다.

그것을 표현해 보면 아래와 같습니다.

예전에는 많은 조직들이 능력에 기초하여 사람을 채용하였습니다. 즉, 지식과 스킬을 본 것입니다. 

효율성의 측면에서 당장 업무에 배치하여야 하는 필요성이 강했기 때문입니다. 물론 이것도 중요한 요소이기는 한데, 감춰진 부분, 내면의 부분을 파악하지 않으면 사람의 온전한 역량을 제대로 판단할 수 없는 것입니다. 그렇지만 그 내면을 판단하는 것은 쉽지 않습니다. 그래서 역량기반의 채용이 쉽지 않은 것입니다.

능력을 보고 판단하는 것도 중요한 변화가 생겼습니다. 예전에는 그 사람의 ‘보유능력’이 중요했습니다. 그 사람이 현재 얼마나 많은 지식과 뛰어난 스킬을 가지고 있느냐가 중요했다는 것입니다. 그러나 갈수록 보유능력은 그 중요성이 많이 약해지고 있습니다. 요즘과 같이 변화가 빠르고 매일 새로운 지식과 기술이 쏟아져 나오는 시기에는 어제의 지식과 기술이 오늘 유효할 것이라고 장담할 수 없는 시대가 된 것입니다. 그래서 중요한 것이 ‘학습능력’입니다. 자신의 현재 상태를 객관적으로 인식하고, 배움과 성장에 대한 욕구와 그 욕구를 통해 쉼 없이 배우려는 동기와 겸손하고 열린 자세가 중요해진 것입니다. 이제는 학습할 수 있는 능력이 그 자체로서 중요한 능력이 된 것입니다. 학습능력이 중요한 능력이기 때문에 요즘에 기업에서는 구직자가 얼마나 학습능력이 있는지를 확인하고자 애를 씁니다.

역량기반의 채용을 하려고 하고, 필요성을 느껴도 그게 쉽지 않다고 말했습니다. 그래서 많은 도구들이 나오고 있습니다. 심리검사, 역량검사, 인성검사, 성격검사 등등 검사의 수가 엄청나게 많습니다. 이러한 도구들 중에서 제대로 된 도구를 선택하는 것도 당연히 중요하겠지만, 그 결과를 어떻게 해석하고 어떤 방식으로 활용할 것인가도 아주 중요합니다. 우리는 애매한 순간 그 판단을 검사결과에 의존해 버리는 경우를 종종 발견합니다. 그러나 검사의 결과가 그 사람을 온전하게 보여준다고 장담할 수 없습니다. 그 검사가 타당도나 신뢰도가 검증이 되었고 객관적인 측면이 있더라도 사람은 아주 오묘하고 복잡한 존재라서, 그러한 검사로 그 사람의 모든 면을 온전하게 보여줄 수는 없는 것입니다. 우리가 면접을 통해 채용을 할 때 실제로 조직에 들어와서 높은 성과를 낼 사람이 아니라, 면접에 능한 사람(대체로 말 잘하고 임기응변이 좋은 사람)을 선택하는 오류를 범할 수 있듯이, 검사에서 높은 점수를 받은 사람도 마찬가지로 일을 잘 하는 사람이 아니라, 검사를 잘 수행하는 사람일 수도 있다는 것입니다. 구체적인 일은 상당히 많은 요인들이 관여되는 아주 복잡한 맥락 속에서 이뤄지기 때문입니다. 검사가 아무리 타당도나 신뢰도가 검증이 되어도 그러한 요인들을 모두 반영할 수는 없는 것입니다.

‘최선을 다해 선발하면, 관리가 쉬워진다’(Hire Hard, Manage Easy)는 말이 있습니다. 다른 말로, ‘쉽게 선발하려고 하면 두고두고 골치 아프다’는 의미입니다. 채용의 과정이 어렵고 사람을 판단하기가 쉽지 않은 것은 어떤 조직이나 마찬가지입니다. 그럼에도 불구하고 제대로 판단하기 위한 노력을 멈출 수 없고, 그러한 방법을 찾아야 하는 것입니다. 그런데 이 부분에서 중요한 것이 ‘내부역량’입니다. 아무리 좋은 제도, 좋은 도구를 비싸게 컨설팅 받아서 도입을 했더라도 그 조직 안에서 그 도구를 운영하고 사용하는 사람들, 직접 채용 과정에 참여하는 사람들의 역량이 뒷받침 되지 않으면 다 무용지물이 된다는 것입니다. 그런데 실제로 기업들에서 이런 내부 구성원들에 대한 채용이나 면접에 대한 역량을 향상시키는 교육이나 훈련에는 그렇게 많은 관심이 없어 보입니다.

사람들은 누구나 사람에 대해서는 나름 일가견이 있다고 생각하는 것 같습니다. 웬만한 관리자들은 말합니다. “내가 사람 보는 눈은 있다고”. 과연 그럴까요? 사람들은 사람을 판단하는데 있어서 상당히 많은 오류를 범합니다. 여러 가지 오류 중에서 제일 심각한 것이 자신과 비슷한 사람을 뽑는다는 것입니다. 왜냐하면 사람은 본성적으로 자신과 비슷한 사람에게 호감을 느끼게 되어 있습니다. 고향, 학교, 취미, 성격 등등 무엇 하나 공통점이 있으면 그렇지 않은 사람보다 금방 가까워지고 친해집니다. 독일 속담에 ‘슈미트는 작은 슈미트를 원한다’라는 말이 있습니다. 즉 면접관들은 ‘자신과 비슷하지만, 자신보다 좀 못한 사람’을 선호하는 경향이 있다는 것입니다. 안타까운 일입니다. 자신과 비슷하기는 한데, 자신이 다루기 쉬운, 자신을 위협하지 않는 좀 못한 사람을 채용한다는 것입니다. 이렇게 되면 조직역량은 점점 약해지고, 더 우려되는 것은 자신과 비슷한 사람으로 조직을 채우게 되면 ‘조직의 다양성’이 훼손된다는 것입니다. 조직도 하나의 생태계입니다. 가장 건강한 생태계는 종의 다양성이 유지되는 생태계입니다. 조직도 마찬가지 입니다. 서로 다른 다양한 사람들이 서로 협업하고, 개성을 살리면서 일할 때 그 조직은 건강한 조직이 될 것입니다. 

조직이 면접(평가)오류를 최소화 하고 옳은 사람을 채용하기 위해서는 직무에 필요한 역량을 명확하게 설정하고, 그 역량을 측정할 방법을 정하고, 면접관들이 해당 역량을 평가(판단)할 수 있는 능력이 필요한 것입니다. 그래서 제대로 된 채용준거가 중요하고, 구조화된 면접이 중요한 것입니다.

그리고, 구직자의 입장에서 역량에 대한 준비는 왕도가 없습니다. 앞의 도식에서도 확인이 되지만 능력은 비교적 개발 가능성이 높습니다. 하지만, 역량은 좀 다릅니다. 그래서 취업에 대한 준비는 그 사람이 살아온 삶을 포괄하게 된다는 것입니다. 어쨌던 역량이 중요하고, 기업들은 역량을 확인하려고 애쓰고 있다는 것을 아는 것이 중요한 것입니다. 취업시기에 임박해서 역량을 변화시키기는 어렵겠지만, 자신이 가지고 있는 역량이 그 기업에 도움이 되고, 직무성과에 도움이 된다는 것을 잘 알릴 수 있도록 준비하는 것이 필요할 것 같습니다. 그렇게 하려면 자신의 역량을 잘 확인할 수 있어야 하고, 목표로 하는 직무가 필요로 하는 역량을 확인할 필요가 있을 것입니다. 그리고 그 두 가지를 잘 연결할 수 있어야 합니다. 이것이 안되면 계속 헛발질을 하는 모양새가 될 것입니다.